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    迪馬股份-重慶迪馬實業股份有限公司

迪馬股份羅韶穎:共識與分化中的選擇

發布:重慶迪馬實業股份有限公司  |  發布時間:2020-09-14 09:31:01  |  點擊率:

2020年中國乃至世界來,注定是一個非同常的庚子年。年初開始的新冠疫情肆虐全球、中美貿易摩擦升級、國內房地政策出。行業處于巨前夕,“TO BE OR NOT TO BE”成每一家企必做的選擇題”。

在此背景之下,8月18日,翰智的第十六屆裁會門會,迪股份董事裁、原集董事長羅穎應邀出席表《共與分化中的選擇》主解讀行業趨勢、企業發展前景與機遇,并分享迪馬股份及東原集團未來的選擇與道路。

 

以下根據董事全文整理:

 

共識與分化中的選擇

——在正午的太陽下

 

感謝億翰組織這次閉門會并邀請我們參加。行業現在的狀態就像在正午的太陽底下,正午是什么,是太陽最高的時候,是頂峰。做預測是件危險的事情,因為你有一半以上的概率會錯,不過的確,地產如果以傳統開發銷售的規模來算的話,我個人的看法是,行業頂峰要不然是去年,要不然就是明年。

 

一些共識

 

八月流火。正午的太陽底下,人還是有點難受的,就像現在行業里面大家也比較容易焦慮,這些焦慮背后,我覺得是基于大家在一些重要的問題上的共識。比如說未來五到十年可能這個行業還是有不錯的發展,畢竟體量大,基數大,連同上下游行業一起,能占到GDP的百分之三十幾,而城市化率如果以發達國家百分之七八十為目標的話,也還有百分之二十的空間。大嘛就不容易倒。

 

但是畢竟增長已過拐點,接下來是波動向下的走勢,行業風險系數加大。同時馬太效應也要繼續發揮作用。強者未必一定就恒強,但行業集中度一定會加速提升。

 

以上這些是外因的邏輯,企業自身應該做什么呢?這方面行業里也有一些大比例的共識。比如講產品主義的企業越來越多,人才和方法論的流動,讓百強企業間硬件品質的差異顯著縮小,而大家對服務的重視度也在普遍提升。再比如行業粗放了這么多年,到現在利潤壓力底下,制造業屬性開始凸顯,有一個全鏈條的擠水分、保回報的需求,需要通過更加精細化的運營來實現。從經驗主義到體系建設,再到數字管理,相信很多同行都有經歷這樣一個過程。

 

長期主義”也是越來越多企業的共識,與其說它是一種理念的選擇,不如說是一種能力,而這種能力的基礎就在于人、組織和文化——組織能力是最最底層的能力,正午之后還要跑長跑”的公司,一定需要建設能夠令長板更長,短板不短”的系統性組織能力。

 

分化的趨勢

 

市場在分化,不同企業在對市場和自己的認識上也在加速分化。

 

城市在分化。基礎設施的集約化利用,讓大城市具備更高的經濟效率,成為更高能級產業和人口流動的方向。而且,越是在經濟放緩的情況下,大城市及其輻射區的效率優勢只會越發凸顯,越大的城市,它越大有可為”。這也是為什么經濟下行之后,城市群,都市圈,城市更新這些詞能夠快速地成為熱詞。

 

對規模的要求也在分化,以前是萬眾一心地追求規模,現在的狀態是,一線公司規模已經很大了,其中不少公司不再把抓規模看作第一和唯一,而是開始注重規模外的一些東西,比如提質量、控風險、找外延;二線企業呢,有更強的動力也有更好的基礎繼續沖規模,像我們東原這樣四十幾名的就是典型的二線,我們需要用規模覆蓋未來3年行業和經濟發展的不確定性;至于其他同行,可能有一些在思考進、退的選擇,并制定相應的策略。

 

第三個分化的領域是在經營服務型業務。如果說搞開發就像養雞,那我們養雞是為了賣雞肉,還是賣雞蛋?房子只能賣一次,而物業、商業是下蛋雞,并且產蛋期非常長,可以服務幾十年。更多的企業在加大物業、商業地產方面的投入。

 

再就是聚焦還是延伸的問題。萬科之前出名的多元化業務延伸,現在正在收縮,最起碼也是不再加大對新興業務的投入,遠洋、正榮也在做類似的事情。但是,有人辭官歸故里,有人漏夜趕科場,同樣是主流地產公司,也有不少同行在反向操作,你翻一下地產上市公司的公開信息,里面明確涉足養老、文旅、教育的,每一樣都有十多二十家,連做物流的都有6家。

 

東原的選擇

 

我們的選擇有幾個關鍵詞,一個是保三爭二,作為排名40幾的二線公司,核心開發業務未來三年還需要保持30%以上的積極穩健的年均增長,一方面應對未來三年的不確定性,同時,這也是我們一直以來給自己的目標,就是說必須要進30強,努努力加上運氣好的話,能進前20當然更安心。

 

第二就是精選深耕,這也是我們多年不變的戰略關鍵詞。我們要繼續堅定地深耕超大特大城市,同時,在華東、華南,我們會深耕這兩大城市群:在扎根片區里一二線城市的同時,我們還會積極下沉到其中部分符合我們條件的三四線城市。

 

第三是營售并舉。我們將持續加大在經營服務型業務方面的投入,提升這部分業務的品牌貢獻和收益貢獻。其中,物業要把服務品質穩定在客戶滿意度行業前三的范圍內,在此基礎上,通過新業務和新業態的發展、社區增值服務的開發等,提升自身規模與盈利質量,并登陸資本市場。而東原商業將用好我們的服務基因,以及我們擅長的社區運營能力,以升級版的社區商業中心“社商plus”為核心產品,扎根城市社區,為消費者提供更與時俱進的愉快體驗。

 

再就是更極致地體驗驅動。我們一直以來圍繞客戶痛點不斷產出解決方案,積累其實蠻多的,我們將各類創意解決方案形成產品價值包,猶如一個個應用APP,形成了確保客戶體驗不斷升級的“應用商店”:原·Store。童夢童享,原聚場,優度優家,包括品質透明化的超級工廠”等等,都是“原Store”里的明星級應用。

 

新曲線的孵化

 

主辦方邀請我來做這個“新”字為主題的演講,原因之一可能是對東原在新業務孵化方面的一些做法感興趣。新曲線的布局我們的確已經開始了一段時間,也走過一些彎路,雖然目前仍然在路上,但有些經驗教訓可以跟大家分享一下。

 

首先是源于協同。我們所有啟動過的那些新業務嘗試,第一個篩選條件就是看它們與成熟業務之間是否具備協同效應。我們的康養業務是基于它跟社區服務方面的協同;我們的娛缸滿滿第一個項目是基于它跟商業地產的協同;安全智慧社區是基于它跟物業管理方面的協同。

 

其次是要做成生意,從外部拿單才是生意,一個億的內部單比不上十萬塊的外部單。試點可以從內部開始,但是之后一定要市場化運作,親兄弟要明算賬。原聚場從去年決定市場化試水之后,已經陸續在接外部單。安全智慧社區的第一個外部單,是來自于一家地產同行,董事長覺得這個產品的客戶體驗貌似很好,而且足夠差異化,就先花了幾十萬在示范區試用,效果好就會全項目用起來。

 

第三是要銜接內外,向內跟自己的優勢基因和資源接軌,向外跟社會痛點接軌,比如原聚場向外就是呼應城市新移民的痛點,康養是呼應社會快速老齡化的痛點,但向內看都是在跟東原人熱心服務、體驗驅動、善于創新的基因和積累接軌。如果命好碰到一個對這個事有熱情又有商業感覺的團隊,那這顆種子就有機會萌芽。

 

第四是要輕重結合,做地產本來就比較重了,所以在新業務方面我們更加注意輕的搭配,比如我們現在機構養老方面邁出了第一步,床位數據說在川渝地區排名前三,但是我們布局在這種比較重的機構養老,根本目的是要吸引整合優秀團隊和資源,錘煉專業能力,最終是在我們擅長的社區和居家服務場景去打造養老服務的商業模式。

 

還有很關鍵的一點是要讓新曲線在獨立平臺去跑。以前看《創新者的窘境》這種書的時候,理性上很認同新業務的孵化要獨立于成熟業務和組織,但是不到實戰不會有那么深刻的體會,比如安全智慧社區這個產品,內部有幾個不同業務的團隊都對這個產品有貢獻,并且也的確先后參與甚至主導,但是最后你會發現各自主業色彩的思維太濃,主業KPI的壓力也很現實地擺在各自的第一位,所以還是很快歸集到一個新平臺,搭建了專業團隊去開發,才算稍微跑順了一點。

 

但是以上這些也僅僅是我們的一些發現,未必對大家都適用。而且我們認為,迪馬股份在地產開發銷售、特種車這些成熟業務方面還大有空間,所以成熟曲線我們一定會繼續堅定,但同時新曲線一定不要堅定,因為新曲線是試出來的,不是靠領導英明神武定下來的。我們現在還在試的路上。播了種子,也有了兩三棵小苗苗,希望其中某一棵能在未來5-10年也長成大樹。

 

行業的選擇

 

行業發展到現在,不光個體面臨分化,我們可能也需要思考一下,這個行業是不是也面臨著一個選擇:大樹底下不長草,還是大樹底下好乘涼?

 

地產行業在國民經濟里面的占比和影響力已經非常大了,而且動不動就被千夫所指。如果把這個巨大的行業和它的相關產業比作一棵大樹,地產這棵大樹如果吸干了周邊的養分,跟周邊如果都是競爭關系,爭奪資源而不是做增量,那我覺得周邊的花花草草一定長不起來,大樹底下不長草的結果,恐怕最終地產自己也是受害者。

 

而乘涼是什么?乘涼就是被賦能,讓其他行業,讓政府、老百姓能夠從地產的發展中受益,這樣才能形成一個可持續的共生共榮的發展態勢,地產也能繼續健康發展。商業價值和社會價值還是要想辦法兼顧。

 

Life finds a way

 

我今天ppt的副標題是“在正午的太陽下”,盛夏正午的太陽,是可以把人烤得焦頭爛額的,但是我覺得我們不用太焦慮。因為房地產和它所在的生態,是一個巨大的、并且非常有活力的生態,這個行業吸引、留住、培育了很多有智慧有才華的人,我相信,這樣一個行業生態,它一定是一個充滿生命力的存在,它一定可以不斷找到最適合它發展的路。

 

“Life finds a way”,這句話是我早年看電影侏羅紀公園印象非常深刻的一句話。生命,始終會找到一條發展之路,不斷向前。

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